Share de gôndola (“share of shelf”)

O que é o share de gôndola ou “share of shelf”?

O share de gôndola —”share of shelf” em inglês, e cota de linear em Portugal e em boa parte da Europa— é o percentual do espaço de exposição de uma categoria que uma marca ou um produto ocupa frente aos demais concorrentes no ponto de venda. É sempre expresso em percentual e responde a uma pergunta muito concreta: de toda a gôndola que o estabelecimento dedica a esta categoria, quanto é meu?

É um dos indicadores centrais do trade marketing e da execução na loja porque opera sobre a variável mais escassa do varejo: o espaço. Ao contrário de uma campanha de comunicação, a gôndola é um jogo de soma zero —cada centímetro que uma marca ganha, outra perde—, e por isso o share de gôndola é ao mesmo tempo uma métrica de execução e o resultado de uma negociação com o distribuidor. Se você quiser situá-lo no contexto do setor, aqui está uma visão geral de o que é varejo.

Como se calcula o share de gôndola

A fórmula não tem mistério: espaço da sua marca ÷ espaço total da categoria × 100. O que tem consequências é como você decide medir esse espaço, porque os três métodos habituais podem dar resultados muito diferentes sobre a mesma prateleira.

Por que o método escolhido muda o resultado

Um exemplo com números redondos deixa isso claro. Imagine uma gôndola de categoria com 100 frentes no total e 500 cm de comprimento. A sua marca ocupa 20 frentes, mas de um formato largo, de 10 cm cada um:

• Medido por frentes: 20 ÷ 100 = 20% de share de gôndola.
• Medido por centímetros: (20 × 10) ÷ 500 = 200 ÷ 500 = 40% de share de gôndola.

O dobro, sobre exatamente a mesma prateleira. Nenhum dos dois números está errado: eles medem coisas diferentes. A consequência prática é que o método tem de ser acordado antes de negociar e antes de comparar lojas. Se uma parte fala de frentes e a outra de centímetros, as duas podem ter razão enquanto discutem coisas diferentes, e o acordo que sair daí será impossível de auditar depois.

Para a coleta do dado em campo, o suporte habitual é a auditoria de retail; e quando é preciso escalá-la para toda a rede, o reconhecimento de imagem aplicado ao merchandising é o que permite medir sem multiplicar as visitas.

Share de gôndola frente ao share de mercado: o “fair share”

O dado de share de gôndola, por si só, diz pouco. Um 15% pode ser excelente ou preocupante conforme o peso real da sua marca nessa categoria. Por isso a leitura que de fato se usa é comparativa: share de gôndola frente ao share de mercado. Essa comparação é chamada de “fair share” —o espaço que lhe caberia segundo o que você realmente vende— e dela saem três situações com decisões muito diferentes.

O que diz a evidência sobre espaço e vendas

Aqui convém ser preciso, porque a crença mais difundida do setor —mais gôndola significa mais vendas na mesma proporção— é verdadeira só em parte, e a literatura tem isso bem medido.

A meta-análise de referência é a de Martin Eisend, publicada no Journal of Retailing em 2014, que reuniu 1.268 estimativas da elasticidade do espaço de gôndola provenientes de estudos sobre bens de consumo. O resultado: uma elasticidade média de 0,17, com mediana de 0,163. Dito em termos operacionais, 1% a mais de espaço está associado em média a cerca de 0,17% a mais de vendas.

Esse número merece ser lido com cuidado, nas duas direções. Significa que ganhar gôndola realmente funciona, e que é uma das poucas alavancas que não depende de baixar o preço. Mas também significa que funciona bem menos do que se costuma supor: dobrar o espaço não dobra as vendas nem de longe, e há um ponto a partir do qual o metro adicional não compensa o que custa consegui-lo. Para uma negociação anual com um distribuidor, essa é uma informação valiosa: ajuda a decidir até onde vale a pena pagar por espaço e quando convém redirecionar esse esforço para melhorar a posição ou o giro do que já se tem.

O próprio estudo acrescenta uma nuance útil para decidir onde concentrar o esforço: a elasticidade é mais alta nos produtos de impulso e mais baixa nos produtos de primeira necessidade. Faz sentido: quem vai comprar leite de qualquer jeito não compra mais por haver mais espaço de leite; quem não pensava em comprar um snack pode mudar de ideia ao vê-lo.

Os indicadores que acompanham o share de gôndola

O share de gôndola não se interpreta sozinho. Estes são os indicadores com os quais ele costuma ser cruzado e o que cada um acrescenta.

• Share de sortimento (“assortment share”). Que percentual dos SKUs da categoria são seus. É diferente do share de gôndola: você pode ter muitos SKUs com uma frente cada um, ou poucos com blocos grandes. A primeira opção dá presença; a segunda, visibilidade.
• Disponibilidade na gôndola. De pouco adianta ter 20% do espaço se uma parte está vazia. O share de gôndola mede o espaço atribuído; a disponibilidade mede se há produto nele.
• Cumprimento de planograma. O espaço que você tem no papel frente ao que tem na loja. É a peça que conecta a negociação com a realidade, e nós a desenvolvemos em execução do planograma e no termo store compliance.
• Qualidade da posição. Onde esse espaço está: altura, zona do estabelecimento e continuidade do bloco. Um mesmo percentual rende de forma muito diferente conforme esteja em um ponto quente ou no fundo de um corredor secundário.

Se você quiser ver como todos se encaixam em um painel de loja, está desenvolvido nos KPIs no varejo.

Onde se perde o share de gôndola que você já negociou

Esta é a parte que costuma ficar de fora dos artigos sobre o tema e a que mais dinheiro movimenta. O espaço acordado na central e o espaço real na loja não são o mesmo número. Uma marca pode fechar 20% de share de gôndola na negociação anual e ter 14% efetivos na rede, sem que ninguém tenha descumprido nada de forma deliberada.

As causas são quase sempre estas quatro, e nenhuma se resolve negociando melhor:

• O planograma não é executado como foi aprovado. Às vezes porque o móvel real não coincide com o teórico, às vezes porque quem o montou não tinha o planograma à mão naquele momento.
• A reposição chega tarde. Um vazio sem repor durante dois dias não é uma ruptura de estoque no sistema, mas é espaço perdido na prática, e com frequência é espaço que acaba sendo ocupado pelo concorrente.
• As frentes do concorrente se expandem. É o fenômeno mais silencioso: ninguém decide tirar espaço de você, simplesmente o repositor ao lado ocupa o vazio disponível e a foto seguinte da gôndola já reflete outra realidade.
• O padrão visual não é mantido. Blocos quebrados, embalagens viradas ou SKUs misturados reduzem a visibilidade efetiva, mesmo que os centímetros continuem os mesmos. É o terreno do visual merchandising.

A consequência é que o share de gôndola é tanto um problema de execução diária quanto de negociação anual. E a execução diária depende de coisas muito concretas: que a equipe de loja tenha o padrão acessível no momento de repor, que a revisão da gôndola esteja atribuída como tarefa com data e evidência fotográfica, e que, quando algo não encaixa —o móvel, o formato, o expositor—, a loja tenha por onde avisar. O gerenciamento de tarefas digital é o que transforma essas três coisas em rotina em vez de em boa vontade.

Conclusão: a gôndola se ganha negociando e se conserva executando

O share de gôndola é uma métrica simples de definir e traiçoeira de medir. Convém reter três coisas: que o método de medição tem de ser acordado antes, porque frentes e centímetros podem dar o dobro ou a metade sobre a mesma prateleira; que o dado só significa algo comparado com o share de mercado; e que mais espaço produz menos vendas do que se supõe, com uma elasticidade média de 0,17 que recomenda prudência na hora de pagar por cada metro adicional.

E, sobretudo, que o percentual que consta no acordo não é o que o cliente vê. Entre um e outro estão a execução do planograma, a reposição, o padrão visual e a capacidade da equipe de loja de detectar e reportar o que não encaixa. O isEazy Engage trabalha justamente nessa distância: reúne num único aplicativo a comunicação com as equipes, o treinamento em pílulas que se consome durante o turno e a atribuição de tarefas com evidência, de modo que o espaço negociado na central seja o que o produto realmente ocupa na loja.