Operações no varejo: o que são e como melhorar a execução na loja

Uma rede pode ter a melhor estratégia comercial do setor, o sortimento certo e uma campanha bem desenhada, e nada disso chegar ao cliente. Entre o plano aprovado na matriz e o que vê uma pessoa que entra na loja numa terça-feira à tarde há uma camada inteira de trabalho que quase nunca tem nome próprio: as operações no varejo.

É a disciplina menos vistosa do setor e a que mais margem coloca em jogo. Neste artigo você vai ver o que são exatamente, que áreas incluem e quem responde por cada uma, o que a pesquisa diz sobre por que falham, e que alavancas de fato movem a execução na loja.

O que são as operações no varejo?

As operações no varejo —também chamadas de operações retail— são o conjunto de processos, rotinas e decisões que convertem o plano comercial de uma rede naquilo que o cliente encontra de verdade na loja. Abrangem desde a abertura e o fechamento até a reposição, o cumprimento do padrão visual, a gestão do turno, o atendimento ao cliente e o controle do estoque.

Dito da forma mais curta possível: a área comercial decide o que deve ser vendido e as operações cuidam para que efetivamente dê para comprar. São duas coisas distintas e é comum confundi-las, porque todo mundo as julga com o mesmo indicador —as vendas— mesmo que se gerenciem com alavancas completamente diferentes. Se você quer o contexto geral do setor, aqui está uma visão de o que é varejo.

A fronteira importa mais do que parece, porque determina de quem é cada problema quando algo não funciona. Esta é a divisão habitual numa rede:

O problema de fundo: a distância entre o plano e o que o cliente vê

Convém se apoiar aqui em dados e não em intuições, porque a pesquisa sobre esse assunto é mais antiga e mais conclusiva do que costuma se acreditar.

O trabalho de referência é assinado por Ananth Raman, Nicole DeHoratius e Zeynep Ton na California Management Review (2001), com um título que já é a tese inteira: “Execution: The Missing Link in Retail Operations”. Eles estudaram grandes redes que tinham investido muito dinheiro em sistemas de planejamento, e encontraram três coisas:

• 65% dos registros de estoque não batiam com a realidade da loja. O sistema dizia uma coisa e a prateleira, outra.
• Um em cada seis clientes que pediu ajuda a um vendedor não encontrou um produto que estava na loja. Não era ruptura de estoque: era falha de execução, e terminou em uma venda perdida que nenhum relatório registrou.
• No conjunto, esses problemas de execução levavam mais de 10% do lucro.

Mas a descoberta decisiva é a quarta, e é a que deveria mudar onde se investe: lojas da mesma rede, com o mesmo software e os mesmos procedimentos no papel, rendiam de forma muito diferente nesses indicadores. Se a ferramenta é idêntica e o resultado não é, a variável que explica a diferença não está no sistema. Está no que se faz todo dia em cada loja.

É uma nuance incômoda para qualquer plano de transformação, porque a reação instintiva diante de um problema de execução é comprar software. E o software ajuda —sobre a digitalização no varejo há bastante a dizer—, mas não substitui a rotina que faz alguém olhar a gôndola, detectar o buraco e repor.

As cinco áreas das operações no varejo e quem responde por cada uma

“Operações” é uma palavra grande o bastante para que todo mundo dê como certo que alguém está cuidando dela. Na prática, divide-se em cinco áreas com responsáveis, ritmos e métricas distintos.

Cada uma tem o seu próprio desenvolvimento, então se você veio procurando uma em específico, convém ir direto: a gestão de lojas para a coordenação entre pontos de venda, a execução do planograma para a parte comercial, os SOPs para os procedimentos, o treinamento no varejo para a equipe e a auditoria retail para o controle. Este é o mapa completo:

A rotatividade não é o problema: a falta de processo é

De todas as crenças instaladas no setor, a que mais decisões ruins provoca é esta: “aqui não dá para manter o nível porque as pessoas vão embora”. A rotatividade no varejo é alta, é estrutural e não vai cair por mais que se queira. A pergunta útil não é como eliminá-la, e sim o que faz uma loja aguentar bem a rotatividade e outra desmoronar.

Há uma resposta medida. Zeynep Ton e Robert Huckman, na Organization Science (2008), analisaram 48 meses de dados das lojas de uma grande rede, cruzando a rotatividade de pessoal com a margem e com a qualidade do serviço. O resultado geral é o esperado: quanto mais rotatividade, pior o desempenho.

O interessante aparece ao separar as lojas pelo que os autores chamam de “conformidade de processo”, ou seja, até que ponto o responsável faz cumprir um padrão e reduz a variação na forma de trabalhar. Nas lojas de baixa conformidade, o efeito negativo da rotatividade é pronunciado. Nas de alta conformidade, esse efeito negativo desaparece.

A leitura prática é pouco intuitiva e muito útil: a padronização não é burocracia, é o seguro que mantém a loja de pé quando metade da equipe vai embora. Se cada pessoa executa um processo definido, uma saída custa uma contratação. Se cada pessoa aprendeu do seu jeito olhando para um colega, uma saída leva consigo um conhecimento que não estava escrito em lugar nenhum.

E isso muda onde convém colocar o esforço. Em vez de brigar contra a rotatividade, o que é caro e pouco eficaz, compensa muito mais investir para que o padrão esteja escrito, acessível no momento de usá-lo e verificável, e em um treinamento para equipes de linha de frente que não obrigue a tirar ninguém da loja.

Como melhorar a execução na loja: cinco alavancas que mexem no dado

Com o mapa e os dados na frente, estas são as cinco alavancas que de verdade mudam o resultado, ordenadas pela relação entre o que custam e o que devolvem.

• Deixe o padrão consultável no momento de usá-lo. Um procedimento que vive num PDF anexado a um e-mail de três meses atrás não existe. O teste é simples: se alguém que está há duas semanas não consegue achar como se monta o expositor da campanha em menos de um minuto e pelo celular, esse padrão não está implantado. É a base de qualquer sistema de store compliance.
• Transforme as revisões em tarefas com data e evidência. “Revisem a gôndola” não é uma tarefa, é um desejo. Uma tarefa tem responsável, data, padrão de referência e uma foto que comprova como ficou. Essa mudança, que parece meramente administrativa, é o que faz o padrão de visual merchandising deixar de ser uma sugestão.
• Comunique ao turno, não à caixa de entrada. A maior parte da equipe de loja não tem computador nem e-mail corporativo, e uma informação que chega por três canais diferentes acaba não chegando por nenhum. É o problema de fundo dos trabalhadores de primeira linha, e não se resolve mandando o mesmo PDF por mais lugares.
• Audite pouco e com frequência, em vez de muito e de vez em quando. Uma auditoria trimestral de cem pontos gera um relatório que ninguém termina de ler. Uma revisão semanal de oito pontos críticos gera uma correção. A mecânica completa está na auditoria de operações.
• Deixe a loja responder. É a alavanca mais esquecida e a mais barata de todas. Quando o móvel não cabe, o material não chegou ou a instrução é simplesmente impossível, a loja sabe antes de todo mundo. Se não tiver canal para dizer, o plano seguinte será desenhado com a mesma informação errada. É aqui que as visitas às lojas deixam de ser um controle e passam a ser um desbloqueio.

As cinco têm algo em comum: nenhuma é questão de boa vontade. Todas exigem que o padrão, a tarefa, a mensagem e a resposta vivam no mesmo lugar e cheguem ao celular de quem está na loja. É exatamente essa a função de um gerenciamento de tarefas digital voltado a operações.

O que medir: o painel de operações

Um plano de operações sem indicadores próprios acaba sendo avaliado pelas vendas, e as vendas têm causas demais para dizer o que precisa ser consertado. Estes são os indicadores que de fato apontam onde está o problema:

• Percentual de tarefas concluídas no prazo, aberto por loja e por tipo de tarefa. É o pulso da operação e o primeiro que convém olhar.
• Cumprimento de planograma: que percentual da rede tem montado o que foi aprovado, verificado com foto e não com um “sim” por telefone.
• Disponibilidade na gôndola e acuracidade do estoque, que é onde se concentra a perda invisível: produto que existe, está pago e não vende porque ninguém o encontra.
• Tempo até a conformidade: quanto a rede demora para estar em dia desde que se lança uma mudança ou uma campanha. É o indicador que melhor distingue uma rede ágil de uma lenta, e quase ninguém mede.
• Ocorrências fechadas no prazo, para saber se o que se detecta é corrigido ou apenas registrado. Uma auditoria cujas ocorrências não se fecham é um histórico detalhado do problema.

O risco habitual não é o que se teme. Raramente faltam dados: o que falha é ter o dado sem poder agir sobre ele, normalmente porque chega tarde ou para quem não pode fazer nada com ele. Você tem isso desenvolvido nos KPIs do varejo, e em como a IA aplicada ao varejo permite verificar a execução sem multiplicar os deslocamentos.

Os erros que fazem um plano de operações no varejo fracassar

• Desenhar o procedimento sem pisar na loja. Um padrão escrito na matriz que não contempla que o móvel real tem vinte centímetros a menos não é descumprido por má-fé: é descumprido porque é inaplicável. E cada padrão inaplicável ensina à equipe que os padrões são opcionais.
• Confundir controlar com melhorar. Medir o cumprimento está certo, mas se a medição não vier acompanhada de capacidade de corrigir na hora, a única coisa que se obtém é documentação da falha.
• Lançar tudo de uma vez. Cinco prioridades simultâneas equivalem a nenhuma: a rede executa o que acha que é urgente, e isso cada loja decide por conta própria. O resultado é uma execução desigual que depois se interpreta como falta de comprometimento.
• Sobrecarregar o store manager. Se cada iniciativa nova acrescenta trabalho administrativo à mesma pessoa, o store manager acaba fora do salão de vendas, que é justamente onde ele agrega. O mesmo acontece com o area manager quando a visita dele vira preencher formulários.
• Não fechar o ciclo. Detectar uma ocorrência e não comunicar o que se fez com ela ensina à equipe que reportar não serve para nada. Leva duas semanas para instalar esse aprendizado e meses para revertê-lo.

Conclusão: a execução é a vantagem que não dá para copiar

As operações no varejo são a camada que converte uma estratégia em uma experiência de compra, e também a única parte do negócio que um concorrente não consegue replicar comprando o mesmo que você. O sortimento se copia, o preço se iguala e o software se compra; o que acontece nas suas lojas numa terça-feira às seis da tarde, não.

De tudo isso convém reter duas ideias. Que o problema quase nunca está no sistema —já em 2001 se mediu que lojas com o mesmo software rendiam de forma muito diferente—, e sim na rotina diária. E que a padronização é o que permite a uma loja aguentar a rotatividade, que é o fator que mais desgasta qualquer rede.

O isEazy Engage é construído justamente para essa camada: reúne em um só app a comunicação com as equipes, o treinamento em pílulas que se consome durante o turno e a atribuição de tarefas com evidência fotográfica, de modo que o que se decide na matriz seja o que o cliente encontra na loja. Se quiser ver como isso se aplica ao seu caso, aqui está a página de soluções para varejo.